Eliezer Batista, um grande brasileiro

Eliezer Batista da Silva nasceu em Nova Era no dia 4 de maio de 1924. O pai de Eike é um Engenheiro e Administrador de Empresas brasileiro, que se notabilizou na presidência da Companhia Vale do Rio Doce, que exerceu por duas vezes, e por sua atuação no Programa Grande Carajás (PGC), a primeira iniciativa de exploração das riquezas da província mineral dos Carajás, abrangendo áreas do Pará até o Xingú, Goiás e Maranhão. É filho de José Batista da Silva e de Maria da Natividade Pereira. Diplomou-se pela Escola de Engenharia da Universidade do Paraná, em 1948.

Engenheiro Ferroviário, em 1949 foi contratado pela Vale – então uma empresa inexpressiva – e tornou-se seu primeiro presidente oriundo dos quadros da empresa, tendo assumido sua presidência em 1961. Coube a Eliezer Batista transformar a mineradora em uma das maiores companhias do planeta, presidindo-a de 1961 a 1964 e de 1979 a 1986.

Poliglota autodidata, aprendeu sozinho russo, inglês, alemão, francês, italiano e espanhol, e adquiriu noções básicas de grego.

É formado pela Escola de Engenharia da Universidade Federal do Paraná em Engenharia Civil, onde se graduou em 1948. No ano seguinte passou a trabalhar na Companhia Vale do Rio Doce, inicialmente como engenheiro ferroviário, galgando vários postos ao longo de sua carreira, até ser nomeado seu presidente por Jânio Quadros (em seu último ato oficial antes da renúncia), cargo que assumiu em 1961.

Percebendo a necessidade dos japoneses de expandir seu parque siderúrgico, grandemente danificado pela Segunda Guerra, criou o conceito, então inédito, de “distância econômica”, o que permitiu à Vale entregar minério de ferro, através do Porto de Tubarão, ao Japão – antípoda do Brasil – a preços competitivos com o das minas da Austrália, sua vizinha.

Isso lhe valeu a fama de “Engenheiro Ferroviário que ligou a Vale ao resto do mundo”, e lhe rendeu a mais alta condecoração do Japão, por ter causado uma verdadeira ‘revolução’ no sistema de transporte marítimo-ferroviário de granéis sólidos e líquidos mundial. Em 1962, graças ao conceito de “distância econômica”, foram assinados contratos de exportação, válidos por 15 anos, com 11 siderúrgicas japonesas, num total de cinco milhões de toneladas/ano – o que representava mais do dobro da até então produção da Vale, que era de 2 milhões de toneladas/ano.

Apesar dos hábitos simples, Eliezer conhece o Brasil como poucos e tem extrema visão para os negócios

“Abrimos o mercado para um produto que podia valer pouco, mas a idéia era ganhar dinheiro com a “logística”, transformando uma distância física (a rota Brasil-Japão-Brasil) numa “distância econômica” , (o valor necessário para colocar o minério brasileiro nas usinas japonesas).”

Foi ministro das Minas e Energia do gabinete Hermes Lima (1962 – 1963) no governo do presidente João Goulart (1961 – 1964). Neste período foi a mola propulsora do projeto do Porto de Tubarão, capitaneando sua construção, no que contou com o apoio irrestrito de San Tiago Dantas, então ministro da Fazenda.

Eliezer foi sumariamente demitido da então estatal Vale após o golpe de 64.

Ainda como Ministro de João Goulart, exerceu o cargo de presidente do Conselho Nacional de Minas e Energia e da Comissão de Exportação de Materiais Estratégicos. Com a deposição de João Goulart, pelo golpe militar de março de 1964 foi sumariamente demitido da presidência da Vale e acusado, por alguns grupos militares, de ser “comunista”, e esteve ameaçado de ser preso; salvou-o o presidente Castello Branco, que entretanto “aconselhou” que ele deveria ser presidente da Caemi, uma mineradora privada: “Era Caemi, ou cadeia. Não foi difícil escolher”.

Exerceu, entre 1964 e 1968 os cargos de diretor-presidente da Minerações Brasileiras Reunidas S.A. (Rio de Janeiro) – resultado da fusão da Caemi com a Bethlehem Steel – e, logo em seguida, o de vice-presidente da Itabira International Company (Nova Iorque). Ainda em 1968, assumiu a diretoria da Itabira Eisenerz GMPH, em Dusseldorf (Alemanha Ocidental), posto no qual permaneceu até 1974. Quando da fundação da Rio Doce Internacional S.A., subsidiária da Vale em Bruxelas, tornou-se seu presidente.

Eliezer Batista - Presidente da Vale no Governo Figueredo

A convite do presidente general João Figueiredo voltou a ocupar a presidência da Companhia Vale do Rio Doce, em 1979, cargo que exerceu até 1986. Após este mandato, retornou à Rio Doce Internacional.

Como Presidente da Vale pela segunda vez, foi o responsável pelo Projeto Grande Carajás, oficialmente conhecido por Programa Grande Carajás (PGC), que passou a explorar as riquezas da província mineral dos Carajás – abrangendo uma área de 900.000 km², cortada pelos rios Xingu, Tocantins e Araguaia, e engloba terras do sudoeste do Pará, norte de Tocantins e oeste do Maranhão.

Projeto Grande Carajás

Em 1990, recusou um convite para fazer parte da equipe ministerial de Fernando Collor de Mello (1990 -1992). Entretanto, em 1992 assumiu a Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE), onde direcionou a atuação da Secretaria para os problemas ligados ao desenvolvimento econômico do país, especialmente a crise do setor elétrico. Deixou este cargo ainda em 1992, no início do processo de impeachment do presidente Collor.

Em 1997 tornou-se um dos fundadores do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentado (CEBDS) deixando neste ano a Rio Doce Internacional e assumindo uma cadeira no Conselho Coordenador de Ações Federais do Rio de Janeiro, da Federação das Indústrias do estado (Firjan). No segundo governo de Fernando Henrique Cardoso (1998-2002), foi membro do Conselho Coordenador das Ações Federais no Rio de Janeiro, órgão ligado à presidência da República.

Casou-se com Jutta Fuhrken e desse casamento nasceram sete filhos, dentre eles Eike Batista.

Eliezer e seu filho Eike - um DNA de sucesso

Em 1985 foi agraciado com o Prêmio Eminente Engenheiro do Ano.

Por ter desenvolvido o conceito de distância ecônomica para o transporte de granéis sólidos e líquidos – o que foi considerado como uma veradeira abertura dos portos do Japão, já que tornou econômico o transporte de minério de ferro, uma mercadoria do mais baixo valor, na maior distância do globo – e ter concebido e construído o Porto de Tubarão, foi agraciado com a condecoração da Ordem do Sol Nascente, maior honraria concedida pelo governo japonês, que lhe foi entregue pessoalmente pelo imperador Hiroíto

Recebeu o título de honoris causa da Academia Russa de Ciências. Foi professor catedrático da Escola Politécnica do Espírito Santo.

Em novembro de 2009 foi lançado um documentário denominado Eliezer, o engenheiro do Brasil, baseado no livro Conversas com Eliezer de Luiz Cesar Faro, Claudio Fernandez e Carlos Pousa, tendo este último como produtor, ao lado da TV Zero. Editado pela Insight Engenharia de Comunicação em 2005, o livro Conversas com Eliezer conta a história de Eliezer Batista a partir de 80 horas de depoimentos do próprio.

Eliezer Batista: o Engenheiro do Brasil é um filme que relata a saga daquele que ajudou a Companhia Vale do Rio Doce – hoje simplesmente Vale – a transformar-se numa gigante internacional. Elieser trabalhou com quatro presidentes como João Goulart, João Figueiredo, Fernando Henrique Cardoso e Fernando Collor, chegou a ser considerado ‘comunista’ pelo regime militar, ‘entreguista’ quando trabalhou na empresa privada Caemi, e hoje é o principal conselheiro do filho Eike, o homem mais rico do Brasil.

“À medida que ele ia falando eu pensava: estou diante de Villa Lobos; estou conversando com Santos Dumont…” – Victor Lopes, Cineasta

“Ele foi a pessoa que botou (sic) este conceito de transformar uma distância física numa distância econômica, ele é o pai disso aí. Permitiu ao mundo operar numa escala que jamais se imaginou…Da mesma maneira que a Boeing lançou o 747, Dr. Eliezer lançou o jumbo dos mares.” – Eike Batista

EIKE BATISTA

Nascido na cidade de Governador Valadares, no dia 3 Novembro de 1956, Eike é um dos sete filhos de Eliezer Batista, ex-ministro do governo João Goulart e presidente da Vale do Rio Doce durante boa parte da ditadura militar brasileira.

Sua mãe nasceu na Alemanha; sendo assim, aos 13 anos Eike partiu rumo ao país europeu para estudar e ficar ao lado dela. Estudou por três anos engenharia na universidade alemã de Aachen, mas acabou abandonando o curso por achá-lo muito chato.

Após um curto período como vendedor de seguros, o espirito empreendedor de Eike Batista despertou ao fundar uma empresa para intermediar a negociação de produtos estrangeiros com comerciantes da Europa e da África, principalmente ligados à joalheria.

Foi assim que Eike conseguiu, aos 22 anos, um empréstimo de 500 mil dólares com dois joalheiros judeus, dinheiro esse que foi aplicado na compra de uma mina na região amazônica. Um ano depois seu patrimônio já estava avaliado em cerca de seis milhões de dólares, um feito e tanto para um jovem de 25 anos.

Suas minas foram compradas no inicio da década de 90 pela Treasure Valley, um gigante canadense do setor de mineração, o negócio envolveu uma participação acionária de 11% para Eike Batista. Essa participação acionária acabou tornando-se majoritária, e Eike assumiu a presidência da empresa, que a partir de então passou a adotar o nome TVX.

Os resultados da empresa nos anos seguintes foram espetaculares, e, em 1996, seu valor de mercado já havia triplicado. Porém, nos anos seguintes os negócios não foram muito bem na Grécia, o que causou a renuncia de Eike em 2001 e a venda das suas ações para Kinross Gold Corp. por 875 milhões de dólares canadenses em 2002.

De rico a bilionário

Foi então que Eike começou a criar empresas nos mais diversos setores, o que acabou lhe rendendo fama por fazer negócios arriscados. Assim surgiram as empresas:

EBX – empresa holding e encomendas expressas;
MPX – empresa do ramo de energia;
AMX – empresa de recursos hídricos;
JPX - montadora de jipes;
MMX – empresa do ramo de mineração e siderurgia;
OSX – estaleiro (fabricação de navios);
LLX – empresa de logística;

Segundo o próprio, o sufixo “X” no nome de suas empresas representa multiplicação e acelera a criação de riqueza.

Dentre suas empresas, duas não deram muito certo. A JPX faliu devido a problemas com fornecedores e rede de concessionarias. Já a EPX chegou a ser líder de mercado, porém faliu três anos depois quando os Correios reagiram com as mudanças no Sedex.

Mas isso não foi suficiente para abalar as finanças de Eike Batista, e em 2008 ele somava uma fortuna de 6,6 bilhões de dólares e deu declarações dizendo que pretendia se tornar o homem mais rico do Brasil. Seu objetivo foi atingido no ano seguinte e em 2010 Eike entrou para a seleta lista dos homens mais ricos do mundo, com fortuna avaliada em 27 bilhões de dólares.

Será que em breve o veremos obter o titulo de homem mais rico do mundo? Eu creio que sim, principalmente devido ao seu ambicioso projeto da Eikelâdia.

Eikelândia, a Disneylandia empresarial

É no litoral da baixada fluminense que se encontra o maior empreendimento de Eike Batista, a dita “Eikelândia” é uma área industrial imensa com um mega-porto em anexo. O ambicioso projeto visa atrair empresas de aço, montadoras de carros e até mesmo a Apple para a região.

Quando pronto em 2012, o porto de Açu poderá acomodar até 10 navios simultaneamente, inclusive embarcações do tipo Chinamax, que hoje podem atracar em pouquíssimos portos ao redor do globo.

Junto ao porto temos um complexo industrial, cuja obras para edificações de indústrias avançam a passos largos. Já são duas siderúrgicas e duas fábricas de cimento em processo de instalação na região. Especula-se também que a Toyota deve abrir uma montadora sua no complexo de Eike Batista.

Assim, a Eikelândia vai tomando forma, e aos poucos a pacata cidade de São João da Barra vai se acostumando com a nova rotina e se preparando para o acentuado crescimento populacional dos próximos anos. A cidade, que hoje possui 32 mil habitantes, deve ter sua população aumentada em pelo menos 250 mil pessoas nos próximos anos.

Eike Batista, o brasileiro que quer ser o mais rico do mundo

Sonho do bilionário é acumular US$ 100 bilhões

Rodrigo de Almeida, iG Rio de Janeiro | 11/03/2010 18:58

Se mantiver o ritmo do programa de aceleração de sua fortuna, o empresário Eike Batista corre o risco de cumprir o que parecia um desvario: ser o homem mais rico do mundo nos próximos dez anos. Feita em fevereiro, em entrevista à TV americana PBS, a promessa previu que, até lá, Eike terá amealhado um patrimônio de US$ 100 bilhões.

A busca quase obsessiva por tal meta é causa e consequência de um estilo que combina obstinação, superstição e racionalidade, uma conjugação de astros destinada a fazer negócios ao redor do mundo. A trajetória deste mineiro de Governador Valadares e carioca o fez sair da condição, por décadas, de o filho de Eliezer Batista, depois o marido da Luma de Oliveira até o magnata capaz de anunciar novos empreendimentos a cada semana.

Aos 52 anos, Eike mostra uma crescente musculatura, como se viu no substancial salto que deu no ranking dos bilionários, segundo a revista Forbes saindo da 69ª posição em 2009 para 8ª maior fortuna do mundo em 2010. Its not all about money, costuma dizer aos interlocutores, buscando aplacar a imagem de um utilitarista movido pela vaidade de escalar o ranking das fortunas globais. Não raro, ele pontua suas frases com expressões e sentenças inteiras em inglês.

Para Eike não se trata apenas de dinheiro, é preciso criar valor, multiplicar e dividir riqueza com acionistas, parceiros, colaboradores, a sociedade. Segundo ele, isso é bom para o Brasil. O empresário, no entanto, não esconde o prazer juvenil que sente na hora de calcular sua fortuna.

Quero fazer você rico e ficar mais rico ainda

Em conversa com auxiliares e amigos de Eike, descobre-se, por exemplo, que nos corredores da EBX, a holding que reúne empresas das áreas de mineração, logística, energia e petróleo, ouve-se com frequência uma frase tida como exemplar do espírito de suas empresas: Quero fazer você rico e ficar mais rico ainda. Ele costuma repeti-la aos executivos que contrata para as empresas do grupo, método destinado a formar um time de profissionais renomados, capazes de garantir credibilidade a cada um dos projetos.

Eike lança desafios e distribui riquezas, mas cobra resultados na mesma medida de sua generosa política de remuneração, diz Raphael de Almeida Magalhães, integrante do círculo mais próximo de conselheiros das empresas de Eike.

Apesar de ver o empresário ligar-se habitualmente a cifras, presentes ou futuras, um diretor da área financeira do grupo, que prefere não se identificar, garante que muito do que se fala de Eike não é verdadeiro. Ele não rasga dinheiro. Há método e risco calculado. Não há loucura nem aventura, define este diretor.

Entre o cálculo e a audácia, até mesmo os auxiliares mais próximos se impressionam com o tamanho e a rapidez do crescimento de sua fortuna - salto garantido graça, em parte, a uma característica singular, a de empreendedor serial, que assume riscos e pensa grande. Raphael de Almeida Magalhães afirma: A grande diferença dele em relação a outros empresários é que assume a postura de um gestor de recursos de terceiros, o que passa extrema confiança aos investidores.

Do sol ao X

Eike pode não ser um aventureiro, mas sua vida pessoal e seus negócios são entremeados por um indisfarçável lado místico e supersticioso. Para espantar más energias, ele aplica o feng shui, conhecimento chinês segundo o qual a disposição dos objetos influi no cotidiano das pessoas. No seu escritório, no 10º andar de um edifício com vista para a Baía de Guanabara, ele se senta voltado para a porta. Apega-se com fervor ao número 63 - o mesmo usado em suas lanchas de corrida - ao ponto de definir até os centavos nos lances de sua empresa OGX em leilões de blocos para exploração de petróleo.

Essa subjetividade vai além da numerologia. O sol, marca presente em todas as suas empresas, foi escolhido por ser, na mitologia inca, um símbolo de força, otimismo, poder e liderança. Há também o X, defendido por ele como símbolo do potencial de geração e multiplicação de negócios. Cristais, paus de canela, folhas de louro e ramos de trigo o ajudam também a espantar o mau-olhado.

Disciplina alemã

Eike Fuhrken Batista é o segundo dos sete filhos de Eliezer e Jutta Batista. O pai, ex-ministro do governo João Goulart e ex-presidente da Vale por duas décadas, é considerado até hoje o papa da mineração brasileira. Com a constantes viagens do pai - só para o Japão, participou de 178 missões pela Vale - a tarefa de cuidar dos filhos coube a Jutta, uma alemã que passou para os filhos a disciplina herdada da família.

Meu pai doou um tempo enorme ao trabalho. A dose foi demais, e ele sabe disso, entrega Eike no documentário Eliezer Batista, o engenheiro do Brasil. Distantes no passado, os dois são mais próximos no presente. Eliezer é um dos seus ídolos, garante Eike. Ídolo e principal consultor, uma espécie de azougue intelectual e estrategista. A mãe morreu em 2003.

Volta e meia Eliezer é usado pelos desafetos e concorrentes para pôr uma zona de sombra sobre os negócios de Eike. Na expansão do grupo X, na década de 80, o pai o teria favorecido com informações sigilosas sobre o mapa mineral do País. Não há comprovação da suspeita, e sempre que jornalistas se referem ao assunto ele se diz injustiçado.

Não o influenciei em quase nada, a não ser nas linhas gerais de pensamento de fazer coisas grandes e globais, disse Eliezer ao divulgar o documentário que lhe homenageou. O Eike constrói riqueza. No meu campo de trabalho, a engenharia, ele me superou.

Eike nasceu em Governador Valadares, mas chegou cedo ao Rio de Janeiro, depois de breve passagem por Vitória (ES). Em 1969, aos 12 anos, abandonou o ginásio no colégio Corcovado e mudou-se com a família para Frankfurt, na Alemanha. Aos 18, entrou na faculdade para cursar engenharia metalúrgica em Aachen, considerada uma das melhores da Europa. Na época, aperfeiçoou o inglês e aprendeu o francês. O alemão, já falava em casa.

Nascido de uma autoclassificada família de classe média alta, Eike não teve vida fácil. A partir da universidade, o pai cobrou-lhe a sustentação dos próprios estudos. Com mesada curta, oferecia seguros residenciais de porta em porta, período em que desenvolveu o talento de empreendedor. De volta ao Brasil, em 1979, embrenhou-se na Amazônia para comprar e vender ouro. Montou uma mina no meio da selva. Depois se tornou executivo e mais tarde controlador da mineradora canadense TVX Gold.

Em público, ele já contou que saiu do Canadá, em 2000, com seu primeiro bilhão de dólares. Em dez anos, portanto, sua fortuna cresceu 27 vezes. A dúvida é o patamar a ser atingido nos próximos dez.

Eike Batista anuncia novos projetos em almoço-debate do LIDE-Rio

Terça-feira, 23 de agosto de 2011

O empresário Eike Batista anunciou suas próximas iniciativas hoje no almoço-debate do LIDE-Rio.

A primeira é uma parceria com a VALE em projeto logístico para escoamento da produção da carga do Porto do Açu.

A segunda iniciativa anunciada foi a participação nas próximas licitações de aeroportos no Brasil, para as quais buscará parcerias com empresas estrangeiras.

Para Eike, a parceria entre os governos estadual e federal é importante para que o Rio de Janeiro voltse a se destacar no cenário nacional e internacional.

O vice-governador Luiz Fernando Pezão também participou do almoço.

Antônio Ermírio de Moraes

Antônio Ermírio de Moraes (São Paulo, 4 de junho de 1928) é um empresário , engenheiro e industrial brasileiro formado em engenharia metalúrgica em 1949 na Colorado School of Mines.

Casado com Maria Regina e pai de nove filhos, é um homem de hábitos simples. Costuma ouvir atento os pedidos de emprego que recebe ao ser reconhecido nas ruas. Dispensa seguranças, não usa carro blindado e - dizem as más-línguas - veste sempre o mesmo terno surrado. Nem aparenta o empresário que, em 1996, foi apontado pela revista americana Forbes como um dos mais ricos do mundo, com uma fortuna estimada em US$ 5 bilhões.

Trajetória

Presidente e membro do conselho de administração do Grupo Votorantim, Antônio Ermírio comanda o grupo criado pelo seu pai, o senador pernambucano José Ermírio de Morais, que comprou as ações de uma empresa de tecelagem localizada no bairro Votorantim em Sorocaba, São Paulo, que pertencia ao seu sogro, avô de Antônio Ermírio, o imigrante português António Pereira Inácio, e diversificou o negócio.^[1]

O empresário dedica parte do tempo à Sociedade Beneficência Portuguesa de São Paulo^[2], à Associação Cruz Verde de São Paulo, à Fundação Antônio Prudente, às Casas André Luiz, entre outras organizações não governamentais, como o Instituto Baccarelli.

O Grupo Votorantim, com mais de 60 mil funcionários^[3], atua nas áreas de cimento, celulose, papel, alumínio, zinco, níquel, aços longos, filmes de polipropileno biorientado, especialidades químicas e suco de laranja. O grupo atua também com um Banco que faz parte do conglomerado, mas Ermírio costuma brincar que a instituição só foi criada "para não pagar os juros cobrados pelo mercado e estabelecidos pelo Banco Central", o Banco Votorantim e a BV Financeira, que atua no ramo de crédito, e hoje já ocupa o terceiro lugar no ranking de financiamentos, disputando o mercado com bancos e financeiras de capital estrangeiro ou com maior tempo de mercado, em dez anos passou de promessa a líder de mercado, recebendo por três anos consecutivos o prêmio da Revista Exame, como a melhor financeira do país.

O empresário expandiu o grupo em uma multinacional, com a aquisição de uma fábrica de cimento no Canadá. Este segmento da economia merece suas atenções em 100% do tempo, administrando-o diariamente na Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), que ainda está sob o comando direto.

Ao mesmo tempo que lida com matérias-primas, Ermírio deu o aval para a criação da Votorantim Ventures, a caçula das empresas do grupo criada há quase quatro anos. A Ventures é um fundo de investimento com trezentos milhões de dólares para investir em áreas tão diversas como biotecnologia, bioinformática, distribuição de MRO, serviços de datacenter e de call center, comércio eletrônico e biodiversidade.

Assim como o pai, aventurou-se na política^[4], lançando-se à candidatura ao governo do Estado de São Paulo em 1986 pelo PTB, ficando em segundo lugar, perdendo para Orestes Quércia (na época não havia segundo turno).

É autor de três peças de teatro, duas já lançadas no circuito paulistano ^[5]: Brasil S.A., Acorda Brasil e S.O.S Brasil.

A fortuna pessoal do empresário é estimada em US$ 5,3 bi, o que o torna uma das pessoas mais ricas do mundo ^[6].

Pela intensa atividade social e pela trajetória empresarial ascendente, o empresário é um ícone da classe empresarial industrial^[7]. O currículo exibe ainda o Prêmio Eminente Engenheiro do Ano, mérito reconhecido em 1979.

Seu filho Carlos Ermírio de Moraes faleceu no dia 18 de agosto de 2011 após lutar durante 4 anos contra o câncer.

Ao lado do trabalho industrial, Antônio Ermírio desenvolve uma intensa atividade no campo da saúde, em especial, no Hospital da Beneficência Portuguesa em São Paulo do qual é Presidente. A instituição mantém cerca de 60% dos seus serviços à disposição dos pacientes carentes e conveniados com o Sistema Único de Saúde - SUS.

Durante toda a sua carreira de trabalho, Antônio Ermírio participou ativamente dos principais movimentos de desenvolvimento e democratização do Brasil, com um engajamento direto e pessoal em inúmeras campanhas voltadas para a geração de emprego e melhoria da educação e da saúde do povo brasileiro.

Antônio Ermírio de Moraes tem uma atividade de escritor de artigos que são publicados em jornais e revistas de âmbito nacional. Seu hobby é o teatro. Escreveu e produziu três peças teatrais, focalizando problemas brasileiros, que foram representadas em várias cidades do Brasil: Brasil S.A., SOS Brasil e Acorda Brasil. É membro da Academia Paulista de Letras.

Notas

João Augusto Conrado do Amaral Gurgel

João Augusto Conrado do Amaral Gurgel (Franca, 26 de março de 1926 — São Paulo, 30 de janeiro de 2009) foi um engenheiro e ex-industrial brasileiro do ramo automobilístico.

Se há alguém que acreditou no Brasil, esse é João Augusto Conrado do Amaral Gurgel. Ao longo de mais de 25 anos, e talvez contra todas as expectativas e circunstâncias, produziu mais de 40 mil veículos genuinamente brasileiros, perseguindo e concretizando seu sonho de construir um carro e uma indústria automobilística 100% nacionais. João Gurgel ousou, sonhou, criou, produziu, empregou, vendeu, exportou e revolucionou. Foi um empresário capaz de conseguir independência tecnológica no Brasil, produzindo veículos nacionalizados e independentes do aporte de qualquer capital ou técnica externos. Os muitos veículos saídos de suas inteligentes linhas de montagem, e que ainda hoje rodam pelas vias do país, atestam isso. De personalidade controversa, reverenciado por muitos e criticado por tantos outros, Gurgel não se furtou a deixar claras e definidas suas posições e opiniões, o que certamente incomodou muita gente.

Gurgel Motores S.A. foi uma fabricante de automóveis brasileira, desenvolvidos pelo engenheiro João Augusto Conrado do Amaral Gurgel. Com a proposta de produzir veículos 100% nacionais, o empresário montou em 1969, na Avenida do Cursino, em São Paulo a fábrica de carros que levava o seu nome (mudou sua sede para Rio Claro, em 1975). A montadora produziu aproximadamente 43 mil veículos genuinamente brasileiros durante seus 27 anos de existência.^[1]

O registro da marca Gurgel encontrava-se expirado no INPI desde 2003. Em 2004, o empresário Paulo Emílio Freire Lemos, pelo valor de R$ 850,00, resgistrou para si a marca Gurgel e o antigo logo. A família Gurgel não foi consultada e por isso decidiu mover uma ação judicial contra o empresário.^[2]

História

Início

A Gurgel foi fundada em 1 de setembro de 1969 pelo falecido engenheiro mecânico e eletricista João Augusto Conrado do Amaral Gurgel, que sempre sonhou com o carro genuinamente brasileiro.^{[nota 1]} Gurgel começou produzindo karts e minicarros para crianças no começo dos anos 60, quando tinha uma empresa de luminosos. O primeiro modelo de carro foi o bugue Ipanema^{[nota 2]} e utilizava, motor Volkswagen.

Década de 1970: Bons negócios

A marca viu que o QT era usado em terrenos hostis e isso apontou o rumo que a empresa deveria seguir. Assim, em 1975 chegava ao mercado o Xavante X-12, que deu início ao relativo sucesso da marca. Este foi o principal produto durante toda a evolução e a existência da fábrica. Este jipe seguia a tendência dos bugues de sua época e tinha como características diferenciais um chassi feito de plasteel (projeto patenteado pela Gurgel desde o início de sua aplicação, que era uma união de plástico e aço, que aliava alta resistência a torção e difícil deformação), uma carroceria de plástico reforçado com fibra-de-vidro (PRF)^{[nota 3]} e o selectraction.^{[nota 4]} O Xavante logo agradou ao público, por sair da concepção tradicional dos bugres, e ao Exército brasileiro, que fez grande encomenda - havia uma versão militar especialmente produzida para este fim, o que deu impulso à produção. Antes do X-12 havia os Xavante XT de 1972, já com chassi plasteel e suspensão desenvolvida pelo João Gurgel e que foi o primeiro carro da fábrica testado pelas Forças Armadas, vindo depois o Xavante XTC de 1974, um jipe maior e mais quadrado e no mesmo ano de lançamento do Xavante X-12 (que mais tarde seria apenas X-12) o Xavante X-10. O modelo X12, era uma versão civil do jipe das forças armadas. Um ano antes, em 1974, a Gurgel apresentava o Itaipu, um projeto pioneiro de carro elétrico.

Mudança para Rio Claro

Em busca de maior espaço físico para a produção de seus veículos, a empresa compra um terreno em Rio Claro, em 1973. A inauguração da fábrica foi em maio 1975, com a produção começando simultaneamente. Em 1976 chegava o Xavante X12 TR, de teto rígido, com o chassi Plasteel e uma garantia inédita de fábrica de 100.000 quilômetros.

Entre 1977 e 1978, a Gurgel foi o primeiro exportador na categoria veículos especiais e o segundo em produção e faturamento. Cerca de25% da produção seguia para fora do Brasil. Eram fabricados 10 carros por dia, sendo o X12 o principal produto da linha de montagem. A unidade de negócios era o Gurgel Trade Center, numa importante avenida da capital paulista. Havia um escritório executivo e um grande salão de exposição, além de um centro de apoio técnico aos revendedores.

Em 1979, toda a linha de produtos foi exposta no Salão do Automóvel de Genebra, onde o jipe brasileiro teve boa recepção. Ainda naquele ano foi lançado o furgão X15 e o X20.

O Exército Brasileiro era seu principal cliente, que comprava principalmente o X12 e X15. Algumas unidades do X20 também foram vendidas.

Os carros elétricos

Em 24 de junho de 1980 a Gurgel lançava sua pedra fundamental da fábrica de veículos elétricos. O projeto desses veículos iniciou-se com o TU (apenas um veículo de demonstração, sem motor). A seguir, a marca lançava (em 1974), de fato, um veículo em série: o Itaipu E150. Logo depois aparecia o monovolume E400, que fora vendido para companhias estatais. Entretanto, os modelos não vingaram por terem alto custo das baterias e autonomia pequena; logo a Gurgel descontinuaria a produção de seus veículos elétricos.

A fábrica "muitonacional"

Os cerca de 4 mil carros exportados para os mais de 40 países fizeram a empresa se tornar multinacional. Mas João Gurgel adorava dizer que sua marca não era multinacional, e sim "muitonacional": o capital era 100% brasileiro.

A empresa se torna grande

BR-800: marco na história da empresa.

A valente empresa crescia. Sua fábrica, de 360 mil m³ e 15 mil de área construída, tinha 272 empregados, entre técnicos e engenheiros. Todos dispunham de assistência médica e transporte. Só perdia em número de funcionários para a Puma, no que se referia a pequenos fabricantes.^[3]

Em 1980 a linha era composta de 10 modelos. Todos podiam ser fornecidos com motores a gasolina ou álcool, apesar de mais tarde o engenheiro Gurgel combater muito o combustível vegetal.^{[nota 5]} Ainda naquele ano, foi testado - depois de cinco anos de estudos - mais um veículo de tração elétrica, o Itaipu E400. Este furgão foi vendido em 1981 apenas para empresas, que se comprometiam a reportar os problemas e dificuldades encontrados. Depois da versão furgão, seriam lançados modelos picape, de cabines simples ou dupla, e em 1983 o Itaipu E400, para passageiros. Entretando, as baterias, que demoravam até 10 horas para serem carregadas, e com peso elevado, não permitiram uma autonomia satisfatória. Mais tarde, com a mesma carroceria, foi lançado um modelo com motor Volkswagem "a ar", denominado G800 em 1982.

Em 1984, a Gurgel lançava seu maior carro durante toda a sua história: o jipe Carajás, que foi o primeiro com motor dianteiro. E ainda oferecia o TTS , sigla para Tork Tube System, que levava a força do motor/embreagem (dianteiros) à sua caixa de marchas (traseira). Contudo, o TTS apresentava alguns pontos negativos, como a demora do acionamento da embreagem (devido a grande inércia do eixo) forçando o motorista a trocar as marchas com um intervalo de tempo maior entre o desengate e o engate, principalmente entre a 2º e a 3º marcha.

Outros modelos novos foram o X12 TR (teto rígido e versão mais barata do X12), X12 RM (com várias configurações), o X12 M (este de uso exclusivo das Forças Armadas do Brasil), o X15 TR, o G15 L, o XEF, cada qual com seus acessórios específicos.

Em 1988, como modelo 1989 o X12 passou a se chamar Tocantins, acompanhado de ligeira reforma estética e na suspensão.

Grande salto da empresa: o BR-800

Além dos utilitários, Gurgel sonhava com um carro econômico, barato e 100% brasileiro para os centros urbanos. No 7 de setembro de 1987^{[nota 6]} foi apresentado o protótipo 280M, resultado do projeto Cena, acrônimo de "carro econômico nacional", um minicarro projetado para ser o mais barato do país. Os motores, eram de dois cilindros horizontais opostos, 650 ou 800 cm3 , refrigerados a água, como em certos carros japoneses. A potência seria de 26 ou 32 cv conforme a versão. Do protótipo se chegou ao BR-800, lançado oficialmente em 1988. O objetivo de projetar um carro com o preço final de US$ 3 mil não se concretizou, mas graças a um incentivo fiscal do governo brasileiro (que concedeu ao veículo o direito de pagar apenas 5% de (IPI), enquanto os demais carros pagavam 25% ou mais dependendo da cilindradas), o carro era vendido a um preço médio de US$ 7 mil - cerca de 30% mais barato que os compactos das montadoras transnacionais no Brasil. De início, a única forma de compra era a aquisição de ações da Gurgel Motores S/A, que teve a adesão de 8.000 pessoas. Sob uma campanha

"Se Henry Ford o convidasse para ser seu sócio, você não aceitaria?"

, foram vendidos 10.000 lotes de ações. Cada comprador pagou os US$ 7.000 pelo carro e cerca de US$ 1.500 pelas ações, o que se constituiu um bom negócio para muitos - no final de 1989 havia ágio de 100% pelas mais de 1.000 unidades já produzidas. Em 1991, a Gurgel tinha uma frota de testes de 5.000 BR-800 nas mãos de seus sócios. Esse volume representava até então a maior frota de testes do mundo.

Fábrica no Ceará que jamais saiu do papel

A década de 1990 se mostrava promissora para a Gurgel, e por isso ela lançava o Motomachine. Inicialmente, apenas os acionistas podiam comprar o carro. E neste mesmo ano, o BR-800 passaria a ser vendido sem o pacote compulsório das ações da empresa: qualquer um podia comprar o veículo.

O novo governo do Brasil, do presidente Fernando Collor de Melo, tomou medidas que prejudicaram a Gurgel. A primeira delas foi isentar todos os carros com motor menor que 1000cm³ do IPI - o que levou as grandes montadoras estrangeiras instaladas no país a lançar quase que instantaneamente carros com preços menores que os do BR-800, mas com mais recursos. Um bom exemplo disso é o Uno Mille. Outra medida do governo Collor foi liberar as importações de veículos. Mesmo pagando aliquota de 85%, o Lada Niva era mais barato que os jipes produzidos pela Gurgel. Em 1991, os bancos estatais Banespa e BEC concederam novos empréstimos (sem garantias) à Gurgel. Nesse momento, as pressões sobre a empresa só aumentavam. Se antes desse passo a única fábrica totalmente nacional de automóveis ainda não incomodava, restrita que era a uma vitoriosa linha de jipes e utilitários, linha essa acrescida de um carro urbano e econômico ainda sem economia de escala e portanto sem preços competitivos, agora ela ameaçava crescer e aparecer.

Em 1992, tentando reagir no mercado, a marca lançava o Supermini, com um desenho e acabamento mais equilibrados que o seu antecessor, BR-800. Mesmo depois de 4 anos do lançamento do lote de ações da Gurgel, alguns acionistas que não receberam o BR-800 estavam recebendo o Supermini, como forma de compensar o atraso na entrega do primeiro.

Pensando mais à frente, o engenheiro Gurgel decidiu fazer um novo projeto, batizado de Delta, que seria um novo carro popular de baixo custo que usaria o mesmo motor Enertron e custaria entre US$ 4000 e US$ 6000, mas não chegou a ser fabricado em série (apenas pouquíssimos protótipos foram fabricados). A Gurgel chegou a adquirir algumas das máquinas-ferramenta que acabaram não sendo usadas. Ciro Gomes, na época, governador do Ceará, não honrou um compromisso de "apoio irrestrito" (ou protocolo de ações) ao Projeto Delta. Tal projeto consistia na instalação de uma fábrica em Fortaleza para a produção da parte motriz dos veículos, que atuaria em conjunto com a unidade de Rio Claro, responsável pela produção das carrocerias.

A empresa havia batido seu recorde de vendas, quando comercializou 3.746 carros em 1991, mas caiu para 1.671 em 1992 devido a greve de funcionários da alfândega brasileira em 1991, que impediu a chegada de componentes da Argentina. A quebra no ritmo de produção quebrou o fluxo de caixa da empresa e as dívidas se acumularam. A produção do X12 (único utilitário remanescente desde a abertura das importações no Brasil) reduziu drasticamente por conta da relação entre Volkswagen e Gurgel ter abalado: o 181, similar ao X12, saiu de linha porque o segundo vendia tão bem que roubou espaço do primeiro. A marca também priorizou a fabricação dos seus carros populares (BR-800 e Supermini).

Portanto, sem apoio do governo, a Gurgel pediu concordata em junho de 1993. Em uma última tentativa de salvar a fábrica, em 1994, foi feito um pedido ao governo federal para um financiamento de US$ 20 milhões à empresa, mas este foi negado, e a fábrica foi declarada falida em 1994.

Últimos anos em atividade

Em meio à declaração de falida pelo governo, a empresa conseguiu recorrer à bancarrota e ficou ativa até setembro de 1996. Seus últimos projetos foram: Supermini 1995 - uma versão com traseira mais reta que o Supermini anterior e seria lançado nesse mesmo ano; Motomachina - um minicarro urbano pensado como meio de tranporte; as últimas versões de Tocantins (que perdurou de 1992 a 1995) - com uma ligeira mudança na grade dianteira e Carajás (sem nenhuma mudança relevante) e o Motofour - de conceito similar ao Motomachina - que teve um único exemplar fabricado. Durante esse período, a marca ainda produziu mais 130 veículos.

Depredações na fábrica ao longo dos anos e venda da mesma

Desde o fim da empresa, a fábrica de Rio Claro ficou nas mãos de um escritório em São Paulo. E desde 2001 a justiça vinha tentando vender a fábrica, que enfrentava muitos furtos de peças dos carros ainda inacabados: pelo menos 30 boletins de ocorrência foram feitos.^[4]

Após diversas tentativas de venda do terreno da fábrica e seus veículos abandonados, ela só foi leiloada em 2007, por quase R$16 milhões. O dinheiro serviu como pagamento de dívidas trabalhistas, que chegou a quase R$20 milhões. A Gurgel deixou um rastro de R$280 milhões em dívidas.

Renascimento

O registro da marca Gurgel encontrava-se expirado no INPI desde 2003. Em 2004, o empresário Paulo Emílio Freire Lemos adquiriu a marca pelo valor de R$850,00. A família Gurgel não foi consultada e por isso decidiu mover uma ação judicial contra o empresário.^[2] Naquele mesmo ano, Emílio Freire Lemos lançou o Gurgel TA-01, um triciclo agrícola movido a diesel e pouco tem em comum com a antiga marca Gurgel. Também passou a ser produzida a empilhadeira FD-30 CT.

Além disso, ela arrematou 6 carrocerias (BR-800, Carajás, Itaipu, Supermini, X12 e X15) que estavam na antiga fábrica, como um projeto para os futuros relançamentos que serão feitos. A marca pretende relançar o Tocantins (que existe num protótipo), apesar de o projeto estar encalhado desde 2007.

Notas

↑ Começou a produzir seus veículos com apenas 4 funcionários e U$10.000 de capital. Devido às exportações que sua empresa passou a fazer com o sucesso dos produtos, ele sempre dizia que sua fábrica não era uma multinacional, e sim "muitonacional". O capital era 100% brasileiro.
↑ , nas versões Ipanema, Enseada, Augusta e Xavante. Gurgel batizou muitos de seus carros com nomes bem brasileiros, homenageando astribos de índios brasileiras
↑ Conta-se que, na fábrica, existia um taco de beisebol para que os visitantes batessem forte sobre a carroceria para testar a resistência. Não amassava, mas logicamente o teste pouco comum era feito antes de o carro receber pintura.
↑ Tratava-se de um sistema movido por alavancas, ao lado do freio de estacionamento, para frear uma das rodas traseiras. Era muito útil em atoleiros, pois freando uma das rodas que estivesse girando em falso - característica de todo diferencial - a força era transmitida à outra, facilitando a saída do barro. Com este sistema o carro ficava mais leve e econômico do que se tivesse tração nas quatro rodas e a eficiência era quase tão boa quanto.
↑ O álcool era subsidiado pelo governo, o que tornava o preço final para o consumidor mais baixo que a gasolina. Esta era a única forma de estimular o uso de um combustível que, pelo menor poder calorífico, resulta em um consumo cerca de 30% maior. O engenheiro achava que seria mais coerente usar essas terras para plantar alimentos para a população do que para alimentar veículos. Mais tarde ele poria fim às versões a álcool na marca.
↑ Segundo o empresário, o "dia da independência tecnológica brasileira"